Een evaluatie mag geen straf zijn - Herman Van den Broeck

En wat leert het eerste jaar van de toepassing van het nieuwe evaluatiesysteem? Waar zijn de mogelijkheden tot bijsturing van het systeem? Gaat men op heksenjacht naar diegenen die eventuele fouten achtergelaten hebben in het systeem of werkt men samen om het systeem eenvoudiger en effectiever te maken? De enige vraag die me daarbij relevant lijkt is: beschikken we straks over betere ambtenaren dank zij het op gang gebrachte en continu te verbeteren evaluatiesysteem? 

Maar dit zijn niet de vragen die gesteld worden. Ik kan me niet van de indruk ontdoen dat het debat over de 9, een gepolitiseerd debat is tussen allerlei belangengroepen rond de FOD. Dergelijk debat mist essentie. Heeft de minister een verkeerd evaluatiesysteem toegelaten? Vrezen de vakbonden steun te verliezen? Heeft de personeelsdienst gefaald in haar opzet? Of is de administratieve rompslomp voor chefs die hun medewerkers een negatieve beoordeling geven zo omvattend dat ze schrik hebben zo ver te gaan (de beoordelaar is finaal de dupe)? Is de organisatiecultuur van FOD Financiën nog niet rijp voor een dergelijke aanpak? Verkeerde discussies mobiliseren een hetze welke een ware kaakslag is in het gezicht van alle ambtenaren (chefs en medewerkers) die de laatste decennia enorme stappen gezet hebben in de professionalisering van de wijze waarop ze hun taken vervullen.

Anno 2015, in een context waar innovatie en verandering centraal staan, moeten werknemers en organisaties om hun missie waar te maken, versneld leren. En leren kan enkel wanneer zinvolle feedback beschikbaar is waaruit men wil, kan en durft leren. Een gezond evaluatiesysteem dient deze doelstelling.

Feedback is een recht opeisbaar door wie zich inspant en uit is op verbetering. Feedback is een plicht voor wie wil dat een werknemer zijn talenten waar maakt en hem of haar wil laten meegroeien in lijn met de nieuwe eisen uit de omgeving. En die feedback begint bij de informele feedback, in overvloed aanwezig. Dagelijkse interactie tussen werknemers, maar ook de contacten met klanten, zorgen voor behoorlijk wat informele feedback. Gemotiveerde medewerkers kijken naar de impact van hun gedrag op anderen en trachten hieruit te leren. Ze gaan constructieve inhoudelijke conflicten aan omdat ze weten dat uit meningsverschillen nieuwe inzichten ontstaan. Is er in de FOD, los van een formeel evaluatiesysteem, een open cultuur waar feedback gegeven wordt en wordt daar iets mee gedaan omdat men nu eenmaal geeft om de job? Ik ben zeker van wel, zo ken ik de gemotiveerde ambtenaren die ik ontmoet. Maar ja, wellicht weinig nieuwswaarde?

Evaluatiesystemen zijn er om op formele wijze feedback ter verbetering vast te leggen, een soort halfjaarlijkse of jaarlijkse synthese. Het zet een aantal afspraken op papier die oriënterend zijn voor bijleren. En dat laatste is belangrijk. Maar evaluatiesystemen bespreken ook de kracht van medewerkers en gaan op zoek naar waar ze best inzetbaar zijn. Wat zijn de mogelijkheden, waar liggen opportuniteiten die zij zelf zien? Welke sterkten gaan we als organisatie verder ondersteunen? Wat is de link tussen die krachten en wat de organisatie nog heeft?

Het leidt geen twijfel dat tijdens de bouw van een evaluatiesysteem tal van commissies hun zegje zullen gehad hebben, eindigend in een aanvaardbaar (maar sterk afgevlakt en te complex) systeem waarbij alle beïnvloedende partijen hun wensen herkennen. Maar dient het nog de essentie: versneld leren? Of ontstaat er een dodelijke verwarring tussen leren en veroordelen? Als evaluatie en feedback onlosmakelijk verbonden zijn met mogelijk ontslag en /of promotie kan er geen sprake zijn van feedback die toelaat bij te leren. Ontkoppel evaluatie en feedback van sanctionering.

Als een gesloten klimaat, eigenbelang, interne politieke spelletjes, machtsculturen, onbekwaamheid, … domineren, zal ieder geconfronteerd met feedback, zich gaan verschuilen achter formalismen (‘Tja, dit is nog niet formeel besproken in het daarvoor officieel aangesteld overlegcomité, dus sorry maar ik kan niet bewegen’). Of men gaat op zoek naar de schuldige ‘wie heeft ooit …’. Zinvolle feedback valt weg, doorlichtingscommissies schrijven veel te dikke rapporten waarvan de conclusies drie jaar te laat komen. Individuele beoordelingsdossiers worden beslecht door procedure fouten. Zonder een dergelijke cultuur is het vrij voorspelbaar dat een jaarlijks evaluatiesysteem uitgroeit tot een administratief monster.
Het is verder onmogelijk om een evaluatiesysteem van dergelijke omvang op te zetten dat geen bijsturing vergt. Maar dat wordt niet aanvaard en in plaats van flexibele bijsturing (op basis van de praktijk), zal wellicht weer een mallemolen aan vergaderingen op touw gezet worden om de aanpassingen via de belangengroepen terug formeel goed te keuren. Snelheid van leren?

Te veel formaliteiten

Laten we ons geen begoochelingen maken, de eigenlijke evaluaties, de eigenlijke feedback, gebeuren dikwijls los en naast het formele systeem op eenvoudige en doeltreffende wijze. Het is legio dat chefs (profit en non-profit) afspreken om de personeelsdienst te geven wat hen toekomt, namelijk ingevulde formulieren. Dit gebeurt vooral als de omvang van de formaliteiten veel te omvattend is. Maar ook als de consequenties (administratieve rompslomp) van een negatieve beoordeling naar verantwoording door de beoordelaar de pan uit swingen. De chefs die de moed gehad hebben een negatieve beoordeling te geven, zijn meestal de moedigen.

Ach ja, en als uitsmijter. We moeten de moed inbouwen om medewerkers die ondermaats presteren juist te begeleiden en hen informeel en formeel dat ook te laten weten. Niet alleen zij verdienen dat, ook de klanten die rekenen op professionele dienstverlening, maar ook de collega’s van betrokkenen. Draaien die niet op voor het gebrek aan professionalisme van een van hen? Ook dat is sociale verantwoordelijkheid opnemen!

( Herman Van den Broeck is hoogleraar aan de Vlerick Business School en aan de Universiteit Gent.)